當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 伊利信息化改造側(cè)記（下) 作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]

　　據(jù)說伊利當(dāng)時(shí)非常熱鬧，天天有專家做報(bào)告，討論企業(yè)信息化該如何建設(shè)，ERP到底可不可行。討論進(jìn)行了一年多，伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來解決，依托于這個(gè)可以覆蓋伊利遍布全國的分銷網(wǎng)點(diǎn)，讓伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動(dòng)手了。

　　從庫存和分銷開刀

　　伊利從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個(gè)面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。

　　伊利集團(tuán)目前下轄三大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在全國都有近百家分支機(jī)構(gòu)
和銷售辦事處，生產(chǎn)廠友金30 家，全國約有倉庫近60座。伊利的設(shè)想是從銷售管理網(wǎng)絡(luò)化開始，建立起一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)分子公司、各個(gè)經(jīng)銷商以及各級(jí)代理、各個(gè)商品倉庫、各個(gè)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機(jī)地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個(gè)方面的運(yùn)營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨(dú)立完成開發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多，人才、時(shí)間就是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。目前，伊利集團(tuán)的信息技術(shù)方面的人才也只有不到30人，而且相對(duì)而言，他們的專門作業(yè)能力并不強(qiáng)。其次，伊利一直是以“領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競爭手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時(shí)間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施并運(yùn)用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。

　　伊利要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈中下游方與決策控制中心在時(shí)間和空間上脫節(jié)關(guān)系，改造以后，伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直接面對(duì)其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到具體的相應(yīng)的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實(shí)現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。舉例來看看業(yè)務(wù)流程的改變，在實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的定單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。也沒有可以實(shí)時(shí)的各種庫存、銷售、應(yīng)收等各類數(shù)據(jù)可參考。隨時(shí)有單隨時(shí)處理，不受時(shí)空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。

　　這樣從一定程度上解決了幾個(gè)問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對(duì)簡單明了了。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收的問題而“爭斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。

　　庫存管理實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)化保證產(chǎn)品運(yùn)行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫網(wǎng)上管理軟件的庫存系統(tǒng)模塊，伊利運(yùn)營鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運(yùn)行中心，根據(jù)不同的權(quán)限了解隨時(shí)的銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進(jìn)入物流配送中的倉庫或在非常短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且，對(duì)于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持?jǐn)?shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場信息化和電子商務(wù)平臺(tái)的起點(diǎn)，通過它，實(shí)現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個(gè)全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。

    特派“專員”

　　問題最終還是歸結(jié)成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。

　　伊利在實(shí)施這套庫存銷售管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)過程中遇到了許多問題，主要來自于原先各個(gè)不同地區(qū)的銷售經(jīng)營模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對(duì)統(tǒng)一和固定的模式。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個(gè)人的黑箱問題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實(shí)現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。對(duì)于伊利來說，將整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施外包后，技術(shù)實(shí)現(xiàn)上基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協(xié)調(diào)關(guān)系，讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個(gè)“專員”---伊利集團(tuán)全國數(shù)據(jù)中心主任付沖來做這件事情。

　　付沖在伊利已經(jīng)工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個(gè)總指揮或者更確切的說是總協(xié)調(diào)人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認(rèn)：我本身不是做技術(shù)出身的，讓我去指揮實(shí)施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務(wù)就是協(xié)調(diào)好關(guān)系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一的規(guī)范的模式和流程來操作。的確，在記者采訪的這段時(shí)間里，付沖穿梭于全國各地的伊利的分公司，直到采訪接近尾聲時(shí)，記者才在北京見到他，而他接受采訪時(shí)，是在北京的伊利數(shù)據(jù)中心連續(xù)工作了一天一夜之后。

　　小結(jié)

　　在這篇文章即將寫完時(shí)，記者從用友偉庫網(wǎng)得到消息，伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開始運(yùn)行，其分布于全國20多個(gè)市的分公司都已經(jīng)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，系統(tǒng)運(yùn)行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國各個(gè)事業(yè)部庫存的總金額和各個(gè)商品數(shù)量分布（以便商品調(diào)配），各個(gè)地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理等。在短短的三個(gè)月時(shí)間里，用友偉庫完成了這樣一項(xiàng)大的工程，他們自己也感到十分欣慰，多少個(gè)日日夜夜的忙碌終于在伊利的工程正常運(yùn)行時(shí)得到了回報(bào)。當(dāng)記者向用友偉庫的全面負(fù)責(zé)伊利工程的吳文釗總監(jiān)要一些關(guān)于系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施過程中的一些讓他印象深刻的小插曲時(shí)，他居然想不起來有什么讓他感到印象深刻的東西，他說：這樣的東西太多了，伊利的整個(gè)系統(tǒng)基本上是我們?yōu)樗麄兞可矶ㄖ频�，所有的模塊都是從頭編寫的，而且我們要根據(jù)伊利內(nèi)部的一些傳統(tǒng)的流程、習(xí)慣等反復(fù)修改，我們每天都能得到伊利的一些反饋意見，然后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改，現(xiàn)在運(yùn)行的系統(tǒng)的界面和最開始的幾面相比，70%多都不一樣了。

　　看來，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設(shè)工程真的是一項(xiàng)要傷筋動(dòng)骨的工程，不僅是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)于承接工程的IT企業(yè)來說，都同樣需要做大量的工作。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃，專業(yè)的人員、充足的資金；對(duì)于IT企業(yè)，需要充分的調(diào)研，深入到企業(yè)中了解其業(yè)務(wù)模式和流程，了解企業(yè)的需求。中國企業(yè)的信息化和電子商務(wù)嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團(tuán)的分銷及庫存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開始部署的網(wǎng)上管理平臺(tái)，讓我們又一次將這個(gè)話題重提。但是，這一次，我們真的希望能夠通過對(duì)伊利在庫存分銷系統(tǒng)改造的過程具體分析描述，給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀的更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設(shè)困惑的“黑洞”。（用友偉庫公司供稿）